Die emotionalen Folgen des Balanceakts zwischen Unternehmen und Familie sind vielfältig: das Ausweichen vieler Familienunternehmer vor diesem Thema oder aber eine „zu späte” oder „schwammige” Nachfolgeregelung. Die wirtschaftlichen Folgen sind hinlänglich bekannt und mit empirischen Zahlen belegbar. Wer aber nur den unternehmerischen Aspekt sieht, vernachlässigt die - oft unbewusste - Schutzfunktion innerhalb des Familiensystems, das eine bestehende Ordnung – so lange es geht - aufrechterhält. Besonders interessant ist die Vermischung der beiden sozialen Systeme Unternehmen und Familie in Familienbetrieben, denn: die Zugehörigkeit in Organisationen kann man aufkündigen, die in der eigenen Familie nicht. So entsteht eine Dynamik aus dem Prinzip der Gewinnmaximierung in Unternehmen und dem familiären Ordnungsprinzip der Liebe. Dies zeigt sich speziell bei der familieninternen Übergabe eines Unternehmens, das von der Elterngeneration oft als „ihr Lebenswerk” bezeichnet wird. Häufig kommt es dann zu Spannungen und Konflikten, die sowohl das Unternehmen als auch die Familie betreffen.

Ob eine Firma oder eine Familie - all diese „Systeme“ folgen bestimmten Strukturen, Gesetzmäßigkeiten und Ordnungen. Diese Strukturen, Gesetzmäßigkeiten und Ordnungen können aus unterschiedlichen Gründen verletzt oder missachtet werden. Die Folge sind immer wieder beharrlich auftretende Probleme, Unwohlsein der Beteiligten und ein „krankes“ System. Die Herausforderung in Familienbetrieben besteht nun darin, dass Organisations- und Familiensysteme unterschiedlichen Prinzipen folgen.

Drei Beispiele:
1. Im Unterschied zu Familien, wo man auf einer tieferen Ebene immer dazu gehört, ist es in Organisationen eine Tatsache, dass die Zugehörigkeit und der Austritt sowohl von Seiten der Firma, als auch von der Seite des Mitarbeiters einer freien Entscheidung unterliegen. Niemand muss in eine Organisation eintreten und niemand muss drin bleiben; keine Organisation muss jeden aufnehmen, der gerne rein will und keine Organisation muss jemanden unter allen Umständen behalten. Die Zugehörigkeit in Organisationen kann man also aufkündigen, die in der eigenen Familie nicht!
2. In der Familie gibt es eine existentielle Koinzidenz zwischen Platz und Person. Den Platz meines Vaters kann nur die Person meines Vaters einnehmen, niemand sonst. Vaterfunktion übernehmen kann auch eine andere Person. In Organisationen ist dies genau umgekehrt. Organisationen leben davon, dass jeder Platz von unterschiedlichen Personen eingenommen werden kann, und dass ein und dieselbe Person in einer Organisation im Laufe der Zeit unterschiedliche Positionen einnehmen kann. Speziell im Übergabeprozess wird dies virulent und oft problematisch.
3. In der Familie ist in der Regel die Richtung von Geben und Nehmen vorbestimmt: die Eltern schenken das Leben, welches Kinder nur weiter, aber nie zurückgeben können. In Firmen hängt dies im Unterschied dazu vom individuellen Beitrag ab, den der Einzelne für das System leistet. Aus dem Gleichgewicht gerät ein System in dem Moment, in dem jemand entscheidend mehr gibt als ein anderer, denn eine „innere Kontoführung“ registriert unbewusst Soll und Haben und verlangt nach Ausgleich.

In Familienbetrieben – je „kleiner“ umso mehr - ist es nun so, dass dort tendenziell die Dynamik des Familiensystems Vorrang vor der Dynamik der Organisation hat, was sich mitunter problematisch auf die Bewältigung der Organisationsaufgabe auswirken kann. Hier tauchen dann mitunter besonders tief greifende Verstrickungen auf, die viel Energie für ihre Lösung und Entwicklung benötigen.

Sie sehen, Übergabe/Übernahme ist ein weites Feld.

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Was sind die “Standardfehler” der Übergeber?

1. Der Übergeber/Die Übergeberin bleibt so lange wie möglich selber am Firmensitz wohnhaft.

2. Der Übergeber/Die Übergeberin verabschiedet sich „offiziell“, doch achtet tunlichst darauf, sich danach weiterhin um jede Kleinigkeit selbst zu kümmern.

3. Der Übergeber/Die Übergeberin haltet für sich die Illusion aufrecht, dass er/sie ewig weiter arbeiten könne.

4. Der Übergeber/Die Übergeberin hat keine sinnvolle Beschäftigungsalternative für die Zeit nach der Übergabe.

5. Der Übergeber/Die Übergeberin schiebt den Zeitpunkt der Übergabe so lange wie möglich hinaus; auf jeden Fall bis zu dem Zeitpunkt, an dem er/sie selbst beim besten Willen nicht mehr kann („Prinz-Charles-Phänomen“).

6. Der Übergeber/Die Übergeberin verweigert jede externe Hilfe; denn schließlich kennt niemand die Firma und die Familie so gut wie der /die Firmeninhaber/in selbst.

7. Der Übergeber/Die Übergeberin macht seinem Nachfolger Druck in punkto der notwendigen Dankbarkeit.

8. Der Übergeber/Die Übergeberin übergibt zwar die Geschäftsführung, bleibt aber solange wie möglich noch der Eigentümer.

9. Der Übergeber/Die Übergeberin sucht überall Mängel an dem, was der Junior tut – idealerweise schon in der Einarbeitungsphase, vor allem aber während und nach der Übergabe.

10. Der Übergeber/Die Übergeberin überschätzt seine/ihre eigene Wichtigkeit. Denn: Ohne Sie wird der Betrieb niemals weiterlaufen können. Schließlich haben Sie ihn gegründet und groß gemacht. Ihr Kind wird immer ihr Kind bleiben!

Dem Übergeber/Der Übergeberin empfehlen wir also:

1. Suchen Sie sich rechtzeitig Alternativen für die Zeit danach. Es besteht sonst die Gefahr, dass Sie sich an das Alte klammern und somit keinen Platz für den Nachfolger schaffen. Achten Sie darauf, rechtzeitig ihre Träume zu finden und deren Verwirklichung vorzubereiten.
2. Überlegen Sie rechtzeitig, wie das Erbe aufgeteilt wird. In vielen Fällen schiebt man diese Frage vor sich her – es wäre aber günstig, die Weichen schon frühzeitig zu stellen, Idealerweise mit externer Hilfe.
3. Übergeben Sie ganz und mit ganzem Herzen. Bekräftigen Sie dies durch einen symbolischen Akt, an dem die ganze Firma teilnimmt.
4. Ziehen Sie sich bewusst und im richtigen Tempo für beide zurück. Setzen Sie dafür Meilensteine und halten Sie sich auch daran – eventuell auch mit Hilfe externer Supervision.
5. Freuen Sie sich, wenn der Junior Veränderungen plant. Nur durch Veränderung kann das Bestehende Bestand haben. Neue Märkte, neue Konkurrenten, neue Technologien verlangen manchmal nach einer neuen Führung. Trauen Sie es dem Jungen zu!

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Welche Fehler machen die Übernehmer?

1. Verdienen Sie sich anderorts Ihre „Sporen“. Für eine erfolgreiche Übernahme ist es wichtig, dass Sie spüren, dass sie diesen Schritt auch wirklich selbst wollen. Gehen Sie also auf „Wanderjahre“ und verdienen Sie sich anderorts Ihre „Sporen“. Indem Sie zuerst eigene Erfahrungen sammeln und unabhängig vom elterlichen Betrieb Kompetenz erlangen, gewinnen Sie Distanz zum Familienbetrieb. Diese sichert Ihnen – bei Ihrer Rückkehr in den Betrieb – die Anerkennung der eigenen Eltern wie der bestehenden Mitarbeiter. Erst so können Sie bewusst „JA“ sagen zu diesem Schritt. Wer nur „Sohn“ oder „Tochter“ spielt, hat es erfahrungsgemäß schwer, seinen Platz im Unternehmen zu finden!

2. Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Betrieb übernehmen. Es nützt nichts, das halbe Leben nur die Schulden abzuarbeiten, die der Vater, Großvater etc. aufgebaut haben.

3. Würdigen Sie das, was Sie bekommen haben. Der Aufbau einer Firma ist nie leicht und nun gilt es, das Erhaltene zu übernehmen und in der Weiterentwicklung zu erhalten.

4. Entwickeln Sie Ihre eigene Vision vom Unternehmen und schaffen Sie sich ihren eigenen Platz im Unternehmen. Als Übernehmer entwickeln Sie meist Ihre eigene Vision vom Unternehmen und das ist gut so. Jede Übergabe ist mit Veränderungen verbunden, mit einer Entwicklung gemäß der aktuellen Marktsituation. Das erlaubt Ihnen – das „Alte“ würdigend – allmählich das Eigene einzubringen und neue Wege zu beschreiten.

5. Nehmen Sie es, weil Sie es wollen, und nicht, weil Sie sich der Familie verpflichtet fühlen.

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- Wenn von 6,7 Milliarden Menschen doch jeder einzelne einzigartig ist, dann müssen auch von Menschen geschaffene soziale Systeme einzigartig sein - es kann daher keine Patentlösungen geben, sondern nur individuell erarbeitete.

- Wir verstehen uns nicht als Berater, sondern als Praktiker, die sich in den Prozess der Erarbeitung von Nachfolgelösungen einbringen und die im eigenen und in fremden Familienunternehmen gemachten Erfahrungen nützen.

- Wir kümmern uns um die Menschen mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen, bevor Rechts- und Steuerexperten, Strategie- und Vermögensberater mit Umsetzungen beginnen können.

- Wir schätzen kurze, intensive Arbeitseinheiten und haben die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Fällen 2 bis 3 dieser Einheiten ausreichen, um erste Ansätze als Basis tragfähiger Lösungen formulieren zu können.

- Die Erfahrung des Übergebers soll dem Unternehmen beratend erhalten bleiben, was wiederum dem Übergeber die Chance bietet, sich neu zu definieren und den Mitarbeitern signalisiert, dass jahrzehntelange Leistung und Erfahrung gewürdigt werden.

- Wir machen immer das Angebot, Nachfolgelösungen nicht nur zu erarbeiten, sondern auch weiter zu begleiten, weil Erwartungen oft erst formuliert werden können, wenn sie schon einmal enttäuscht wurden.

Hall&Hall

Nachfolgelösungen für Familienunternehmen

Tel.: 0664/432 24 97

e-mail: hall@hall.co.at

www.hall.co.at

Die Beratergruppe Neuwaldegg wurde 1980 gegründet und gilt mit ihren derzeit 12 BeraterInnen und 40 eng angeknüpften NetzwerkpartnerInnen als Marktführer im Bereich der integrierten Unternehmensentwicklung und ist eine der größten Beratungsfirmen in österreichischer Hand. Mit ihrem integrierten Beratungsansatz verknüpft die Beratergruppe Neuwaldegg das Beste aus zwei Welten: betriebswirtschaftliches Know-how und soziale Kompetenz. Die Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen: Top-Management Beratung, Strategie- und Strukturentwicklung, Unternehmenskultur, Team- und Personalentwicklung, Beratung von Familienunternehmen und Coaching.
Zu den Kunden der Beratergruppe Neuwaldegg zählen renommierte Familienunternehmen, nationale und internationale Top-Unternehmen aus den Bereichen Maschinen- und Fahrzeugindustrie, Logistik, Telekommunikation, Energiewirtschaft, Chemie, Banken und Versicherungen, Handel sowie aus dem öffentlichen Sektor und dem Non-Profit-Bereich.

beratergruppe neuwaldegg

Gesellschaft für Unternehmensberatung

und Organisationsentwicklung GesmbH

Gregor-Mendel-Straße 35

1190 Wien

office@neuwaldegg.at

Phone: 0043/1/3688070-0

Fax: 0043/1/3688070-60

In jedem Familienunternehmen werden das Wissen und die Erfahrung von Generation zu Generation weitergegeben. Das ist ein unschätzbarer Vorteil. Es ist aber für die Familienmitglieder nahezu unmöglich, aus den tradierten Abläufen auszusteigen um z.B. das vorgezeichnete Konfliktfeld zu verlassen. Viele unausgesprochene Übereinkünfte und Tabus innerhalb des Systems, die für einen Außenstehenden widersinnig erscheinen, sind für die Mitglieder völlig logisch. Die Familie wirkt ursächlich in das Unternehmen hinein, und das Unternehmen ist das zentrale Familienereignis. Das Balancieren dieser beiden, sozialen Systeme ist des Pudels Kern.

Hauptprobleme bei der Übergabe:

Die ältere Generation kann nicht loslassen

Die Übergeber haben Angst vor der Unfähigkeit der Jungen

Beide Seiten scheuen Klarheit

Machtkämpfe laufen mit emotionaler Erpressung ab

Das Leben ist auch wirklich gemein. Gerade dann, wenn der Gründer die Früchte seiner jahrzehntelangen Anstrengungen endlich ernten will, und sich insgeheim nach Ruhe und Ordnung sehnt, bricht mit der Übergabe ein emotionaler Hexenkessel los, der von ihm nicht kontrolliert werden kann. Das ist das Letzte was er brauchen kann, und dafür hat er auch keine Erfahrungsreferenzen. Es heißt „Augen zu und durch“. Dann wundern sich beide Seiten über das Fiasko, das seinen Lauf nimmt. Es spielt sich oft ab wie im klassischen Königsdrama bei Shakespeare…

BeziehungsWeise BUSINESS ist ein Unternehmen, das auf die Stützung und Begleitung von Familienunternehmen spezialisiert ist. Genera-tionsthemen in Betrieben durch verwandtschaftliche Verbindungen und langjährig, emotional gewachsene Strukturen zu den Mitarbeitern und eventuell daraus resultierende Problematiken werden einfühlsam und lösungsorientiert behandelt.

Die Übergabe ist ein Projekt wie jedes andere im Unternehmensalltag.

So scheint es. Wenn die Verträge vom Notar aufgesetzt sind, dann ist es ja nur mehr ein Formalakt. So denken sich das die Beteiligten.

Kann sein, muss aber nicht. Die Zahlen sprechen dagegen.

Das Schwierige im Übergabekontext ist die Beispiellosigkeit des Geschehens. Die Übergabe ist die Achillesferse des Klein- und Mittelunternehmens,weil sie nur alle 30 – 35 Jahre stattfindet. Niemand kann voraussehen, was passieren wird, vor allem im emotionalen Bereich. Wäre es wirklich so einfach, dann liesse sich nicht erklären, warum so viele Übergaben schief gehen.

Die Betriebsübergabe ist der Ausnahmezustand im Unternehmen.

Im Sinne der Risikominimierung sollten sich sowohl Übergeber als auch Übernehmer extern absichern. Es sollte alles getan werden, um einen geregelten und geordneten Übergang zu gewährleisten.

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Endlich aus der Deckung!

Ein Leitfaden der Emotionen bei Betriebsübergaben

Von Dr. Leo Hemetsberger

Darum geht es in diesem Buch:

Betriebsnachfolgeprozesse in Familienunternehmen gibt es seit Menschen Unternehmen gründen und Kinder haben, die ihr Werk fortführen dürfen, sollen oder müssen. Neben den betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Fragen gibt es einen zentralen Faktorder entscheidet, ob die Weitergabe gelingt: Die persönlichen Gefühle aller Beteiligten!

Die meisten Nachfolgen scheitern aus scheinbar irrationalen familiendynamischen Gründen. Es handelt sich selten um psychologische Probleme, sondern meist um philosophische Standpunkte die zu Emotionen werden. Sie führen zu Konflikten, die das Nachfolgeprojekt und das ganze Unternehmen gefährden und zum Kippen bringen können.

Dieser Leitfaden hat als Ziel, die wichtigsten Stolpersteine in diesem Bereich zu nennen, damit Sie jetzt schon wissen was passiert, und die entsprechenden Lösungen anpeilen können.

Vieles, was Sie in diesem Buch lesen werden, haben Sie schon irgendwann von irgendwem gehört. Ich fasse es prägnant zusammen. Aber machen Sie sich keine Sorgen, es betrifft immer nur die anderen…

Der eine oder andere Konflikt hatte Sie bisher nur gestreift. Gratuliere, Glück gehabt!

In einige emotionale Wespennester haben Sie bereits voll hinein gegriffen. Was ist jetzt zu tun?

Was Sie von diesem Buch mitnehmen:

Soziale Systeme Familie und Unternehmen – Sie kennen die Unterschiede.
Gefühle von Gründer und Nachfolger – Was sind ihre oft gegensätzlichen Bedürfnisse.
Sie erkennen die Fallen im emotionalen Bereich und setzen sich rechtzeitig damit auseinander.
Die Betriebsnachfolge in Familienbetrieben zählt zu den komplexesten Aufgaben für ein Unternehmen und dessen Familie. Sie ist der Ausnahmezustand in jeder Firma.

Gut wenn Sie schon jetzt bei spezialisierten Beratern mit Fragen zu den Emotionen aus der Deckung gehen! Im Expertenpool finden Sie Ihre persönlichen Ansprechpartner.

Das Buch kann ab sofort unter

T 01/740 40-7812
F 01/740 40-7813
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bestellt werden.

Mag. Dr. Leo Hemetsberger ist promovierter Philosoph und diplomierter Lebens- und Sozialberater. Er kommt aus einer Unternehmerfamilie ist verheiratet und Vater von 4 Kindern. Der Schwerpunkt seiner beruflichen Tätigkeit ist die Begleitungvon Betriebsnachfolgen in Familienunternehmen. Er arbeitet als Coach oder Mediator. Er spezialisierte sich auf die emotionalen Probleme bei Übergabeprojekten und ist dazu ein Partner des Gründerservice der Österreichischen Sparkassen.